Debata BPI Polska o roli dyrektora zasobów ludzkich w obecnej sytuacji ekonomicznej.

Dzisiaj widać, że siłą jest kultura organizacji – tak ujmuje znaczenie dobrego zarządzania zasobami ludzkimi profesor Krzysztof Opolski, gość debaty BPI Polska. Czy wnioski z tego stwierdzenia są oczywiste dla szefów HR, podejmujących decyzje w kryzysie? Uczestnicy debaty wspólnie zastanawiali się nad najważniejszymi zadaniami.

Kryzys niewątpliwie wymusza na firmach cięcia kosztów, ale – zdaniem menedżerów biorących udział w spotkaniu – nie znaczy to, że trzeba automatycznie zwalniać pracowników. Tego typu posunięcia nie dają pożądanych wyników nawet w krótkim okresie. Fakty, które pojawiają się w trakcie debaty są dobrą ilustracją tej tezy: zwolnienia 30% pracowników w pewnej firmie przyniosły zaledwie 2% oszczędności. Dyskutanci twierdzą, że zwolnienia mogą rozregulować firmę, a najmocniejszym stwierdzeniem krytycznym, jakie pada podczas debaty, jest określenie takiej polityki jako strategicznego szaleństwa.

Proces cięcia kosztów musi przebiegać w dialogu pomiędzy zarządem a działem HR, który powinien zaproponować inne narzędzia osiągania pożądanych efektów niż nieprzemyślane zwolnienia – podsumowuje wnioski dyskutantów Stefan Dunin-Wąsowicz, prowadzący spotkanie z ramienia BPI Polska. Jest to konieczne z dwóch powodów. Przede wszystkim firma nie może sobie pozwolić na utratę energii i kompetencji, które będą stanowić o jej konkurencyjności, niezwykle istotnej zarówno w celu przezwyciężenia kryzysu, jak i już po kryzysie. Jest także powód społeczny. Bezrobocie ma nie tylko aspekt ekonomiczny, ale też psychologiczny. Ci, którzy tracą pracę, tracą także poczucie własnej wartości, przydatności społecznej i podlegają zwiększającej się marginalizacji. Powrót do pracy z bezrobocia będzie dla nich bardzo trudny, a przedsiębiorcom nie powinno umknąć, że będzie to także dodatkowy koszt dla nich.

Co sprawdza się w obecnej sytuacji? Zdaniem uczestników debaty, przede wszystkim usprawnienie komunikacji: informowanie pracowników co się dzieje z firmą, mówienie, jak kryzys wpływa na jej kondycję, przedstawianie możliwych scenariuszy. W ogóle – mówienie o kryzysie. Ale w klimacie konstruktywnym, a nie po to, by siać panikę. Należy uświadamiać pracownikom, że kryzys jest normalną sprawą w losach przedsiębiorstw, a o sile firmy stanowi to, że jest elastyczna i nie boi zmian – mówi Włodzimierz Rząsa, dyrektor personalny Owen Illinois Polska.

Profesor Krzysztof Opolski dodaje wniosek ze swoich obserwacji: Reakcja w wielu firmach na kryzys pokazuje, że zmiana jest już traktowana jako coś stałego - przestaje być stanem wyjątkowym. Firmy już uczą swoich pracowników takiego podejścia.

Uczestnicy debaty są zgodni, że nie warto podejmować gwałtownych ruchów. Zapytani, o to, jak w tej chwili działają firmy, by osłabić uderzenie kryzysu, mówią o reorientacji strategii. Wymieniają też posunięcia płacowe: trwa poszukiwanie tańszych menedżerów.

Ale, jak stwierdza profesor Krzysztof Ostaszewski z perspektywy makroekonomicznej, najważniejsze by chronić ludzi, a nie instytucje. Poprzez zdrowe przejęcia jednych firm przez drugie, daje się szansę pracownikom, aby dalej wykonywali swe zadania - dla innego pracodawcy. Dobrze przeprowadzone tego typu operacje pokazują, że firmy te szybko mogą stanąć na nogi, unika się zwolnień, a klient czasem nawet nie zauważa różnicy. Profesor Ostaszewski nawiązuje do działań podjętych w Szwecji w czasach kryzysu sektora bankowego. Krytykuje z tej płaszczyzny posunięcia rządu USA, który poprzez interwencje finansowe, jak się zdaje, wybiera ratowanie instytucji.

Jacy liderzy będą w stanie poprowadzić firmy w kryzysie? Według profesora Krzysztofa Opolskiego, który już obserwuje zmiany, kryzys przyczynia się do wyłonienia nowego typu lidera – mniej aroganckiego, a bardziej otwartego na dialog. Nowy lider jest typem charyzmatycznego księgowego, który liczy koszty i zadaje pytania o sensowność wydatków – niekoniecznie, by je obcinać, ale po to, aby wiedzieć jak najwięcej o firmie. To osoba, która pozwala działać innym. Która mówi: „jestem waszym przywódcą – idę za wami”. To postać, którą profesor Opolski określa na przykładzie jednego z liderów Toyoty jako charyzmatyczno-introwertyczną.

Profesor Opolski obserwuje też inne zmiany, zachodzące w organizacjach pod wpływem kryzysu – lub nim przyspieszone. Należy do nich zmiana podziału pracy. Firmy, nie chcąc pozbywać się wartościowych pracowników, zamiast ich zwalniać, obcinają godziny pracy – tak, aby w każdej chwili móc odzyskać ich wkład w tworzenie wartości firmy bez dodatkowych kosztów. Inną z tendencji, jest swoisty powrót outplacementu. Teraz jest on kierowany już nie do wykonawców prostych usług, ale do innych grup – w tym także samych menedżerów.

Z debaty wyłania się także ocena rynku szkoleń w czasach kryzysu. Uczestnicy są zdania, że szkolić trzeba – mimo, że niektórzy uznają konieczność cięć. Przewidują, że budżety szkoleniowe, zwłaszcza na szkolenia pracowników niższego szczebla, będą obcinane lub przesuwane ze szkoleń zewnętrznych na wewnętrzne. Natomiast zapytani o aktualność programów dotacji unijnych z Programu Operacyjnego „Kapitał Ludzki” – krytykują je. Szkolenia unijne nie osiągają tego, co najtrudniejsze – przekształcenia wiedzy w postawy. Nie obejmują etapu wdrożeń wiedzy w strukturach przedsiębiorstw. Dopiero po szkoleniu zaczyna się najtrudniejsze – podtrzymanie tego napięcia, które zostało zainicjowane w jego trakcie – mówi Włodzimierz Rząsa z Owen Illinois. W momencie kryzysu, zdaniem dyskutantów, 50% środków unijnych na szkolenia powinno być przesunięte na rozwój infrastruktury, umożliwiający aktywizację ludzi pozostających poza rynkiem pracy.

Przeprowadzone w grudniu 2008 r. globalne badania grupy BPI pokazują, że polscy menedżerowie mają stosunkowo niskie zaufanie do zarządów w kwestii motywowania pracowników, dbania o ich warunki pracy i dobrobyt oraz sprostania ewentualnym konfliktom społecznym. Zapytani o oczekiwane zmiany w organizacji pracy, menedżerowie na pierwszym miejscu wskazują na konieczność lepszej informacji ze strony zarządu. Goście debaty BPI Polska potwierdzają, że w czasie kryzysu nie można przeoczyć znaczenia kapitału ludzkiego dla kondycji przedsiębiorstw.